Revue “Entreprendre Plus” du CNP - Octobre 2020

Les Bonnes Pratiques
de Gouvernance d’Entreprise

« Une responsabilité fiduciaire du conseil d’administration dont les membres engagent leur responsabilité pénale... »

M. Patrick Brochet

Président Commission CNP « Financement des Partenariats »

Directeur Général West Africa Capital Advisors

Publié dans la Revue “Entreprendre Plus” du CNP - Octobre 2020

Construite autour des missions et des valeurs de l’entreprise, la gouvernance d’entreprise (« corporate governance ») est un dispositif mis en place pour diriger et contrôler l’entreprise sur le long terme. La gouvernance protège les droits et les intérêts des actionnaires, mais également ceux des autres parties prenantes internes et externes (managers, collaborateurs, clients, fournisseurs, banques...).

La mise en œuvre de la gouvernance d’entreprise fait partie de la responsabilité fiduciaire du conseil d’administration dont les membres, faut-il le rappeler, engagent leur responsabilité pénale. Ils doivent agir dans l’intérêt de la personne morale ; cette dernière possède un patrimoine, un nom, un domicile, des droits et obligations qui lui sont propres. Sous cet angle, la personne morale est distincte de ses membres (actionnaires, parties prenantes).

En conséquence, pour assumer cette responsabilité fiduciaire dévolue au conseil d’administration, les maîtres mots d’une saine gouvernance d’entreprise sont la transparence, le contrôle, l’équilibre et la responsabilité.

Parmi les activités du conseil, les plus importantes pour asseoir une gouvernance vertueuse et permettre à l’entreprise d’être performante sur la durée, sont :

Au niveau des opérations de l’entreprise :

• Choisir les dirigeants, fixer leur rémunération et proposer un système d’évaluation ;

• Adopter le plan stratégique, le plan d’affaires et les budgets ;

• Veiller à la bonne gestion des risques ;

• Veiller à l’intégrité de l’information financière ;

• Veiller à la conformité aux lois et règlements ;

• Conseiller l’exécutif sur certaines questions importantes ;

• Veiller à la pérennité de l’entreprise et prévoir la relève de ses dirigeants ;

• Veiller à la bonne information des actionnaires.

Au sein du conseil d’administration :

• Auto-évaluer le fonctionnement du conseil ;

• Etablir un processus de sélection des administrateurs ;

• Traiter les conflits d’intérêt potentiels ;

• Promouvoir l’éthique.

Du fait de son rôle de contrôle de la gestion de la société, le conseil d’administration se doit d’avoir un regard critique, mais dénué de toute hostilité vis-à-vis de l’exécutif. Ainsi, les relations entre le conseil d’administration et la direction de l’entreprise doivent être caractérisées par ce que l’on pourrait qualifier de « saine tension » ; conséquence d’une relation de confiance assortie d’un contrôle régulier.

Cependant, il n’est pas rare que l’appréciation de l’exécutif concernant le conseil d’administration soit empreinte des reproches suivants :

• n’apporte pas de valeur ajoutée ;

• trop préoccupé par la conformité aux règles ;

• fait du micro-management ;

• évite les risques à l’excès (immobilisme) ;

• impose ses vues (autoritarisme) ;

• se soucie surtout de ses intérêts ;

• s’implique trop sur le plan stratégique ;

Pour éviter cette situation, le conseil d’administration doit :

• Bien se structurer (savoir-faire : composition du conseil, ordres du jour, clarté des rôles, etc.).

• Bien s’informer (savoir : préparation des réunions, connaissance de l’entreprise, etc.).

• Bien agir (savoir-être : comportement, écoute, communication, etc.)

Afin de garantir la mise en œuvre d’une gouvernance d’entreprise vertueuse, un certain nombre de bonnes pratiques s’imposent au niveau du fonctionnement du conseil d’administration et de ses relations avec l’exécutif.

Nous avons sélectionné ci-dessous, dix (10) bonnes pratiques ressortant d’études menées par le cabinet de conseil en ressources humaines Korn Ferry International :

• Lors de la sélection des administrateurs, s’assurer qu’à travers leur expertise et leur expérience, ils ont la capacité de comprendre le secteur d’activités de l’entreprise, de participer à sa gouvernance et de contribuer au design de l’organisation. L’élaboration d’une matrice des compétences requises par le conseil est un bon moyen de s’en assurer.

• S’assurer que la composition du conseil est diversifiée en termes de profils et de genre, que les membres sont complémentaires et comptent des cadres supérieurs ou dirigeants d’entreprises de tailles comparables. La matrice des compétences peut être utilisée pour ce faire.

• S’assurer de disposer d’un nombre suffisant, voire d’une majorité, d’administrateurs (réellement) indépendants.

• Former les administrateurs sur les défis concurrentiels, technologiques, organisationnels et financiers auxquels l’entreprise est confrontée.

• Elaborer des indicateurs de performance de l’entreprise.

• Procéder à des revues périodiques des plans de carrière des principaux membres de l’exécutif, à l’actualisation du plan de relève de l’entreprise et à l’identification des collaborateurs à haut potentiel.

• Evaluer de façon annuelle et formelle la performance de l’exécutif.

• S’assurer que les administrateurs indépendants contrôlent (présidence, majorité des membres) les comités Gouvernance, Audit, et Rémunérations.

• Evaluer annuellement la performance de chaque administrateur.

• Evaluer de façon régulière la performance du conseil d’administration dans son ensemble.

Pour finir, nous pouvons retenir qu’une gouvernance efficace repose sur quatre grands piliers :

• Crédibilité et légitimité ;

• Processus de planification stratégique ;

• Système d’information et de gestion des risques ;

• Système de motivation et d’incitation à la performance.

D’après Stephen Jarislowsky, gestionnaire de portefeuille réputé au Canada, et président du conseil de Jarislowsky Fraser, « pour un administrateur, la crédibilité et les compétences sont certes nécessaires, mais il faut également de la curiosité et du courage. Il faut par ailleurs s’assurer que les administrateurs comprennent leur rôle tout en ayant du plaisir à siéger ».

La notion de courage de l’administrateur est un aspect très important. Un administrateur doit à tout moment être confortable avec les décisions prises par le conseil d’administration et les assumer pleinement. En cas de désaccord profond, il doit avoir le courage d’exprimer son opposition, exiger que cette opposition soit dûment consignée et aller jusqu’à la démission si les divergences sont trop grandes.

Revue “Entreprendre Plus” du CNP - Octobre 2020

Réussir la Transmission
de son Entreprise

« Toutes les entreprises ne peuvent être cédées de la même manière…»

Me Aïda DIAWARA DIAGNE - Notaire

La transmission d’entreprise équivaut au transfert par le ou les associés d’une société à un ou des tiers, à des membres de la famille du chef d’entreprise ou desdits associés soit au moyen d’une vente ou cession ou d’une donation.

Que l’on cède ou que l’on transmette son entreprise, l’objectif visé reste le même : il s’agit de transférer tout ou partie du capital social ou des actifs à un repreneur quel qu’il soit. Si la cession ou la transmission ont le même objectif, au plan fiscal, les effets différent, la cession supposant un prix et la transmission s’effectuant en général à titre gratuit.

Bon nombre de professionnels préfèrent acquérir une société ou une activité déjà lancée, viable de manière à la poursuivre plus aisément. Toutefois, si toutes les activités peuvent à priori être cédées, il peut arriver que la cession ne puisse être réalisée soit parce que l’activité est réglementée (exemple : cliniques, pharmacies, etc.) soit parce qu’une situation de fait entre les associés la rend impossible.

Cadre juridique et réglementaire

La transmission d’entreprise peut intervenir, selon la forme sociale choisie pour l’exercice de l’activité (société commerciale SA, SARL ou autre, entreprise individuelle) soit au moyen d’une cession de titres ou d’une cession de fonds de commerce par exemple ou plus simplement au moyen d’une donation dans le cadre d’une transmission familiale.

Les conditions de la cession ou de la transmission dépendront donc du statut juridique de l’entreprise et des facteurs propres à l’environnement de l’entreprise.

Comme indiqué supra, toutes les activités peuvent a priori être cédées. Il existe toutefois des situations de fait ou de droit qui rendent la cession compliquée, voire impossible en totalité.

En règle générale, la transmission ou la cession de l’entreprise découle soit d’une volonté de se retirer professionnellement en raison de l’âge et d’organiser sa suite par exemple, soit, plus simplement, d’une volonté de changer d’orientation professionnelle

Pour d’autres, il s’agira simplement d’anticiper le manque de moyens face à un développement nécessaire à la poursuite de l’activité.

En tout état de cause, et quelle que soit la raison qui pousse le ou les entrepreneurs à procéder à une cession ou une transmission de l’entreprise, la recommandation première qui s’impose est la nécessité de s’entourer de « sachants » en vue de sécuriser le processus.

En effet, les négociations en vue de la reprise de l’activité étant bien souvent longues et complexes, il est recommandé pour le cédant de procéder aux audits comptable, juridique et fiscal nécessaires et de veiller à faire signer au préalable au futur repreneur :

Une lettre d’intention fixant le cadre et les conditions de la reprise de l’activité,

Mais surtout un accord de confidentialité, ce dans le souci de protéger les informations sensibles qui vont lui être communiquées et d’éviter qu’en cas de désaccord, lesdites informations puissent être divulguées.

S’agissant d’une transmission à titre gratuit, elle peut s’opérer soit par donation voire donation-partage, soit par voie testamentaire.

Un tel choix nécessitera l’intervention d’un professionnel du droit qui pourra alors guider le cédant et l’assister pour régler au mieux sa succession dans l’intérêt de tous les héritiers mais surtout dans un souci de pérennité de l’entreprise cédée.

Il est également possible de ne céder qu’une branche d’activité au moyen d’un apport partiel

La transmission d’entreprise s’inscrit donc dans un cadre réglementaire très étendu qui touche le Droit OHADA sur les sociétés, le droit commercial, le Code des obligations civiles et commerciales, le Code de la Famille, le droit du travail voire même les procédures collectives s’il y a lieu.

En effet une bonne transmission nécessitera la maîtrise de toutes les données de l’entreprise dans les domaines aussi variés que ceux cités pour assurer une reprise sans heurts.

Conseils du Notaire au regard des enjeux familiaux, financiers et fiscaux :

Le meilleur conseil qui puisse être donné aux chefs d’entreprises désireux de céder leurs activités au regard des divers enjeux liés à la transmission de leurs entreprise, c’est l’anticipation : Ne pas attendre le dernier moment pour procéder aux audits juridique, comptable et financier que tout repreneur demandera avant de s’engager dans la reprise d’une activité.

Une bonne transmission nécessite une bonne préparation d’abord dans le souci de rassurer le repreneur éventuel mais surtout pour bien valoriser son patrimoine et optimiser l’opération.

Anticiper sur les audits permettra au cédant de circonscrire avec précision les conséquences juridiques et fiscales de l’opération envisagée mais surtout d’avoir une base de valorisation du bien devant être cédé, de passer en revue les actifs et éventuellement le passif de l’entreprise.

Au plan juridique et fiscal, l’audit permettra d’étudier les clauses statutaires, de voir s’il n’existait pas par exemple des pactes d’associés ou des clauses particulières empêchant la cession telle que l’existence de droit de préemption, de clauses d’agrément ou autres clauses particulières.

Anticiper la transmission de son entreprise permet également d’éviter qu’au décès du propriétaire, l’entreprise ne soit cédée, comme le veut la loi, automatiquement aux héritiers (conjoint et descendants) avec le risque que ces derniers ne puissent poursuivre l’activité du défunt.

Dès lors, il est recommandé pour un entrepreneur, quel qu’il soit , de préparer sa succession et de choisir, pendant qu’il en a les moyens et la volonté, le futur repreneur de son entreprise.